Por
volta de 69 o termo Marketing começou a assumir uma
certa importância no cenário corporativo, porém só em
meados de 75 - com a desaceleração do milagre
econômico brasileiro – foi dada a largada para a
era da agressividade na propaganda.
A
Volkswagen foi a primeira a disparar o “tiro”,
iniciando em 78 uma campanha publicitária na qual faz
referência direta ao desempenho do seu principal rival,
o Fiat 147. Nesta guerra declarada abertamente
surgiram inúmeras “armas” no front de batalha.
Cada uma delas com um forte diferencial competitivo
inicial – exclusividade de apenas um lado
– logo perdendo seu poder de fogo à medida que os
“inimigos” começaram a ter acesso às
mesmas armas.
Dentro deste arsenal de “armas”,
as mais impactantes na época foram o Telemarketing – que em 81
iniciou timidamente sua aparição no mercado como um
apoio para a área de vendas – e o Marketing de
Incentivo, criado por volta de 86 para motivar os
funcionários a vender e produzir mais por meio da
criação de mecanismos de bonificações em dinheiro,
prêmios e viagens.
Os
termos "ofensiva" e "público-alvo",
usados normalmente nos manuais militares, migraram para
os livros de marketing. Em 88, Kotler desenvolveu o
conceito de Megamarketing, acrescentando mais 2 “Ps”
aos já conhecidos 4 “Ps” da estratégia de
marketing (Produto, Preço, Ponto-de-venda e Promoção):
Poder e Relações Públicas.
A guerra
comia solta entre a Nike e a Rebook, entre a Avis e a
Hertz, a Coca e a Pepsi, e muitas outras. No Brasil, a
guerrinha particular entre estas mega empresas para
marcar seu território acabou por deixar órfãos
praticamente 70 milhões de consumidores, excluídos por
serem pertencentes às classes C e D. De olho nesta
parcela de mercado, as grandes redes de supermercados
lançaram produtos com marca própria e passaram a
concorrer com as já tradicionais marcas fortes.
Mercado
em guerra, as empresas começam a agregar novas “armas”
ao seu já conhecido arsenal. Surge o Endomarketing - uso
de técnicas de marketing para detectar necessidades do
público interno, promovendo a partir destes resultados
ações motivacionais e treinamentos, objetivando
entrosamento e qualificação dos seus funcionários
– e em 96, o Marketing de Relacionamento – que
de um modo simplista na explicação podemos definir como
o Marketing de Incentivo praticado para fora, para os
clientes. A partir deste momento começa a ficar claro
para as empresas que a preocupação
com o cliente deve ocupar a posição número um na lista
de prioridades da corporação.
Quando
tudo parecia estar se acomodando mais uma vez, entram em
cena os visionários Don Peppers e Marta Rogers, que
pregavam a necessidade de acumular informações dos
clientes e relacionar-se individualmente com cada um
deles. Iniciava-se oficialmente a era do One to One
Marketing. Simultaneamente, as propagandas
começaram a se parecer cada vez menos com propaganda.
Quem nunca reparou na marca do laptop à mesa do
Jô Soares? (Se você não, a marca é IBM). Garanto que
não está lá por acaso. É o chamado Merchandising.
Só em
2000, com o advento da ferramenta tecnológica CRM -
sigla em inglês para gestão do relacionamento com os
clientes – é que as premonições de Don Peppers e
Martha Rogers se materializam: tratar cada cliente como
se fosse único. Nesta época também a utilização da
internet como ferramenta de publicidade levanta uma
série de polêmicas. O ambiente on-line ainda é
desconhecido da maioria dos publicitários. Uns combatem,
outros aplaudem. Questões práticas são levantadas:
até que ponto enviar e-mails não solicitados – os
famosos spams - é ético ou mesmo eficaz? Como
se mensurar o retorno de uma ação de marketing na Web?
O
americano Seth Godin - principal estudioso do tema -
começa a pregar o uso do Marketing de Permissão, uma
transposição do Marketing One to One para o
ambiente Web. É como um casamento. Passa-se pela fase da
paquera (identificar quem serão os clientes rentáveis),
pelo namoro (conhecimento, troca de informações), até
o noivado (enfim a primeira compra) culminando com o
casamento (enfim sós – marca e cliente).
Oferecer
bons serviços e produtos é fundamental, mas não
suficiente para tornar um negócio bem-sucedido num
mercado abarrotado de opções e marcas. Parte
substancial dos investimentos antes destinados às
campanhas migrou para o ponto-de-venda. Atividades
promocionais, compra de terminais de gôndolas,
"enxovais" de produtos para novas lojas e
espaço publicitário nos supermercados começaram a
dividir o bolo com as tradicionais campanhas de mídia.
As
marcas de bens de consumo começaram a enfrentar uma
incessante batalha por preços baixos. Com uma
concentração de poder sem paralelo, as redes de
supermercados dão as cartas nas negociações. Resta aos
fabricantes enxugar custos para manter seus produtos nas
gôndolas e competir com as famosas marcas talibãs - as
marcas guerrilheiras, focadas nas classes C e D
(lembram-se daquele pequeno esquecimento das grandes
empresas por volta de 1990?). Com operações
enxutíssimas, essas marcas chegam
a custar menos da metade do preço das tradicionais e
crescem em progressão geométrica comendo pelas beiradas
o mercado das grandes marcas.
Como todo aprendizado,
Marketing é um processo evolutivo. De tudo o que se
aprendeu com o mercado até hoje, a maior certeza é que
cada vez menos as empresas vão conseguir controlar a
recepção dos seus esforços de marketing. O diferencial
competitivo passa a ser o controle da emissão destas
ações, em todos os pontos de contatos com os
consumidores. O investimento mais rentável passa a
ser a construção de uma marca consistente, pois é ela
que constitui uma parte importante (via de regra a maior)
do valor total da empresa.
|
PÁGINA INICIAL